没有人愿意花几万块钱和好几个月的时间却得到一个没有价值的研究结论。但是，我们在实际调查项目中却会发现，有的客户完成了一个调查项目，却对调查结果感觉到失望。影响研究结果的因素很多，但本文只关注其中两个点：各自为政的部门和不合适的目标。通过这两个点的探讨，可以确定一个方向——以 “询问正确的问题” 为目标，避免市场研究延伸服务上的常见问题。
企业是由各个不同的部门组成，每个部门有自己的计划、目标和政策。调查要么是在这些互不关联的部门中设计和执行，要么就是组成一个市场研究部门来服务整个公司。二种架构都有其优劣，因为管理调查要跨越市场、品牌策略、产品开发、顾客满意度等。
调查只有在把不同的部门都组织起来时才会真正地使问题清晰化；就像一个病人向不同的专科医生一一求医。想象一下，如果同时把这些医生都集中到一起给这个病人会诊，这样不仅会节省病人的求医时间，并且得出的治疗方案会更加有效。
不幸的是，对于绝大部分企业来说，一个完全整合的调查方法是不可行的。那么，怎么才能不利降低到最低？责任就是在客户和研究公司身上，应该尽可能周全地考虑调查背景。
举个例子，有个客户投放了一个与之前很不一样的新广告。在后续跟踪里，该客户为自己的品牌销量仍与广告投放前一样持续下降感到十分失望。我们考虑了所有的传统因素，包括花费、在同行广告中的占有率、广告理念、品牌联想和其它普遍的测量方法，但直到询问顾客在销售点的体验时问题才真正得到解决。我们发现门店的商品展示已经是过时的、混乱的、并且存在库存不足的问题。了解到顾客体验后，就可以得出一个解决方案。
到底是问题在哪里呢？调查是为了回答一个特定部门拥有的问题——我们的广告做得怎样？反转从顾客的角度来看这个问题——这个品牌在向我传递什么？这就引领我们来到第二个问题：不合适的目标。
我们听到客户问得最多的问题就是 “人们是怎么看待我们的呢？”，这是一个很自然的问题，但是让我们来想象一下，如果一个企业和它的顾客正在约会。在整个晚上，这个企业都一直在问它的顾客 “与和你约会过的人相比，你觉得我能打多少分呢？”，“你还会再次和我约会吗？”，“你会对你的家人朋友说我的长处吗？”，“你能明白我一直想和你分享的信息吗？” 这些问题，会让你觉得这个品牌就像是一个缺少关爱的、以自我为中心的、神经质的噩梦。不了，谢谢。并且你肯定不会从顾客口中得到真正的答案。
但是，这是从市场研究一开始就形成的。为什么现在不能发挥作用了呢？因为现在的顾客已经变了。
科技正在改变人们行为。最近由 SecureNet 公司发出的名为 “我们是如何支付” 的报告，有 68% 的千禧一代和 32% 的 60 岁以上的老人都有在实体店挑选后再去网购这样的消费习惯。这说明网购并不只是年轻人的专利。根据微软的最新调查，很多人现在的注意力持续时间比金鱼还短。消费者会很快地从怀疑新科技转变到期待并拥有它。在过去，一个新技术在变成主流前，需要花费好几年或更多时间去让早期的采用者去推广和竞争。而现在，那个空窗期已经缩短到几个月或者几天了。
这些现象都表明，买家的态度已经发生转变。消费者对产品性能的期望（不仅是科技产品）都比以往高得多。买家现在有他们的权利感。他们渴望更多品牌、交流和零售体验。
随着顾客权力的转变，传统的调查问题放在他们身上就变得不适合了。消费者对帮助品牌升级并不感兴趣。他们希望这个品牌能更有效地改善他们的生活，更好的味道、更令人愉悦、更容易使用等等。询问传统的调查问题将会得到传统的答复，但是这些并不是消费者基于自己的购物选择提出的问题。
那么，到底什么才是合适的问题呢？做到以下两点，就能同时解决分散调查和纸上谈兵的问题。
通常来说，在设计项目目的时，站在消费者的角度想问题是比站在调查者角度难（尽管我们本来就是消费者）。然而，调查问题从以品牌为中心到以消费者为中心的转变，搜集到的信息将会对品牌策略有直接的影响。根据我们的经验，这些类型问题的结果会比客户预期产生更多的信息（这些问题可用定性和定量方法执行）。顾客会以 360 度全方位地看待品牌，他们不会由于企业部门而有不同。利用顾客的观点给予品牌一个完整的全貌，在这个背景下企业能做出可操作的、有价值的决定。
作为一个企业，站在供应商的角度和顾客的角度，就必须要以新的提问方式挑战自己。我们总是很容易就与顾客有距离，尽管我们本身就是顾客。与其认为顾客是一个需要被研究的生物，不如站在他们的角度，用他们的眼光来看待一个品牌。
来源：Rebecca Brooks